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Le Comité 21 a mis en place un guide de mobilisation des équipes professionnelles au sein des entreprises pour les mobiliser en faveur du développement durable.

Fort du constat inquiétant suivant :

On sait que 70 % des projets de changement menés en entreprise échouent*. Les difficultés se situent à différents niveaux : collaborateurs résistants, plans de déploiements inadaptés, essoufflements dans le temps… On sait également que la plupart du temps ce n’est pas la dimension technique qui crée le blocage, mais bien la capacité de l’organisation à créer les conditions de réussite d’un changement dans lequel chacun doit identifier son intérêt et trouver du sens.

Le Comité 21, met en place à travers un guide plutôt bien fait, un ensemble de préconisations à suivre pour éviter les échecs. Ce guide donne des clés pour prévenir les risques et optimiser les chances de succès des opérations de mobilisation des équipes autour des enjeux à la fois fondamentaux et complexes que recoupe le développement durable.

Il aborde des thèmes (rassembler, alerter, former) permettant aux individus de réaliser des actions concrètes qui servent la mise en œuvre d’un projet et l’atteinte de ses objectifs. Jusqu’alors, dans de nombreuses organisations, le développement durable a été un sujet réservé à quelques initiés.

Il est désormais nécessaire de mobiliser plus en profondeur les équipes internes des entreprises et ce guide aide à la sensibilisation de celles-ci.

Je vous invite donc à parcourir le site de Agenda 21, ce document directement accessible via un site Internet plutôt réussit graphiquement , mais à la navigation plutôt aléatoire. N’hésitez pas à télécharger le guide sous format PDF.

Mémento :

Clés de succès pour mobiliser ses équipes pour le développement durable

• Donner du sens à la démarche : expliquer les enjeux de la mobilisation (les éventuels problèmes liés à la situation actuelle, les bénéfices attendus de la situation future),
• le lien avec la stratégie de l’entité, partager la vision et les valeurs.
• S’assurer de la cohérence globale des changements attendus (enjeux, actions engagées, organisation interne et communication).
• Répondre au sentiment d’urgence et montrer que le statu quo n’est pas envisageable (mettre en mouvement l’organisation).
• Obtenir l’engagement du top management (rôle d’impulsion et d’exemplarité) et le soutien du management intermédiaire et des relais locaux.
• Identifier et lever si possible les freins au changement : individuels (connaissance, peur, doute…), collectifs (organisation, système de management, priorités) ou spécifiques au développement durable.
• Travailler en amont avec les directions de ressources humaines, développer la transversalité, co-construire les actions (développement durable, ressources humaines,
• opérationnels, partenaires sociaux, collaborateurs).
• Sensibiliser, former, accompagner (sur la vision, les connaissances et repères communs, les savoir-faire…) l’ensemble des collaborateurs (de l’entité centrale et du terrain).
• Communiquer intensément tout au long de la démarche.
• Piloter le changement, organiser, définir des priorités, s’appuyer sur les convaincus, préciser les objectifs et les indicateurs.
• Mesurer les progrès réalisés, valoriser les résultats et les premières « victoires », célébrer les efforts, favoriser les retours d’expérience, le partage des bonnes pratiques.
• Ancrer le changement dans la culture interne (vocabulaire, communication, exemplarité, cohérence entre discours et pratiques) et les systèmes de management (revues de direction, critères de recrutement et d’évaluation, objectifs, indicateurs ).
• Animer la démarche dans le temps (au-delà des premiers mois !) : le développement durable n’est pas une destination, mais un voyage !

source : Comité 21.

A lire également sur ce sujet :

• aider les administrations à devenir éco-responsable
• Savins, un village qui s’inscrit dans le développement durable.

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